6 ”MEGATRENDER” - konsekvenserna för ”värdeskapandets hantverk”?

1) Globaliseringen skapar omvärldstryck som påverkar samhällen och verksamheter

Resultatet av globaliseringens effekter är bl a

Resultatet av globaliseringens effekter är bl a
  • lägre priser som följd av en global arbetsfördelning resulterande i kostnadspress
  • ökat fokus på verksamheters innovationsförmåga, produktivitetsutveckling och värdeskapande
  • mer global kultur med ökat fokus på ”mjuka” värden och mindre lokal kultur
  • ökade krav på verksamheters berättelser (intresseskapare) och profilering

    Hur påverkar denna trend styrelsers/ledningars, chefers, medarbetares och fackets roller och arbete?

    2) Kommunikationteknikens utveckling och dess påverkan på makt och delaktighet

    ”Den arabiska våren” är ett exempel på hur bättre informerade människor påverkar utvecklingen. ”The power of the people is now stronger than the people in power”! Med allt bättre utbildade medarbetare och utvecklad kommunikation (Internet, sociala media etc) fungerar inte längre envägs-kommunikationen. Ekonomisk demokrati kan bli en realitet, när samhällen och verksamheter ”vänds upp och ner”. När makten inte längre ensam sitter på informationen. Den delas av många och går helt andra vägar! När polisen misslyckades mobiliserade ”Missing people” genom sociala media 800 frivilliga i sökandet efter den försvunna flickan – och fann henne. Köp av en häst löstes med hjälp av Facebook.

    Hur påverkar trend 2) rollerna och arbetet i verksamheter?

    3) Kompetens att kunna arbeta med förändring och förnyelse blir allt viktigare

    ”60 procent av förändringsprojekten går inte som det var tänkt från början”. Det skriver datajätten IBM, som gjort en studie av företeelsen, där man 2008 frågade mer än 1500 nyckelpersoner runt om i världen om deras erfarenheter. Det är inte tid, teknik eller pengar som orsakar problem. Det är ”mjukare” faktorer som att ändra inställning och attityd hos dem som jobbar i verksamheten och att ändra verksamhetskulturen. På tredje plats kommer underskattning av projektets svårighetsgrad. Vad ska man då göra? Svaren blev att då krävs engagemang från högsta ledningen, engagerade medarbetare och ärlig information i rätt tid. Fyra företagsledare av fem i undersökningen står inför förändringar den närmaste tiden och har all anledning att fundera på, hur de ska bära sig åt. ”Innovations-ekonomin är den nya vardagsekonomin” (DI Debatt 14 nov 2012). Förändring har blivit normaltillståndet, skriver IBM”

    Hur påverkar trend 3)rollerna och arbetet i verksamheter?

    4) Arbete och makt förskjuts från män mot kvinnor

    I USA tjänar unga kvinnor bättre än män och de dominerar utbildningarna…….. Där är redan mer än hälften av alla chefer i näringslivet kvinnor… amerikanskt näringsliv ligger 5 – 10 år före i den ständiga moderniseringen och omvandling-en…. där krävs hög kunskapsnivå och läsförståelse….. för att kunna tillgodo-göra sig livslång vidareutbildning på jobbet…… Det finns kulturella och politiska hinder för jämställdhet, men om kvinnorna visar sig vara mer anpassningsbara i evolutionen av näringslivet kommer de ändå att överflygla männen på sikt (DI, ledare måndag 12/11 2012)

    Hur påverkar trend42)rollerna och arbetet i verksamheter?

    5) Värdebegreppets förändring – läs mer under ”Värdebokslut” på www.paula-liukkonen.se och www.verksamhetskultur.se Utvecklingen går från ekonomiskt mätbara värden mot värdebegrepp, som kombinerar ekonomiskt mätbara värden med verksamhetskultur och upplevelsevärden. Finansanaly-tikerna försöker finna kopplingarna mellan ekonomiskt värdeskapande och bakomliggande faktorer, som t ex förändrade konsumtions- och produktions-mönster, konkurrensförutsättningar ur ett globalt perspektiv, ökad utbildning, allt mer avancerade möjligheter att kommunicera och nya sätt att leda, organi-sera och utvärdera. Hur påverkar dessa faktorer en verksamhets värdeskapande? Uppstår goodwill bara i köp-/säljsituationer?

    Hur påverkar trend 5) rollerna och arbetet i verksamheter?

    6) Värdedrivna organisationer kräver annorlunda ledarskap och arbetssätt med mer av delaktighet.

    I dag talas det mycket om ”personalen som en verksamhets viktigaste resurs”. I verkligheten har personalfunktionens och fackets inflytande reducerats. I dag talar man mycket om moral och etik. I verkligheten vet styrelse och ledning inte, hur de ska arbeta med dessa frågor. I dag talas det mycket om värdegrundens och kulturens betydelse – ”culture eats strategy for break first”. I verkligheten vet inte styrelse och ledning, vilken kulturen är i verksamheten. De flesta (större) verksamheter har dessutom många kulturer! Samhällen och verksam-heter blir allt mer mångkulturella!

    Problemet med värdegrunden löses vanligtvis med fem värdeord, som identifi-eras av ledningen och ”spikas” av styrelsen för att sedan kommuniceras uppifrån och ner. När vi testar genomslagskraften är den i de flesta verksamheter obefintlig. Värdegrunden saknas!

    Som underlag för diskussioner kring värdegrunden kan ”World Value Sutvey” användas (”Värdebokslut”, delen ”Kultur och upplevelsevärden” sid 10 med ”En kulturkarta – synsätt och påverkan på värdebegreppet”). Där kan man konsta-tera, att de nordiska länderna finns i positioner, dit andra länder sannolikt är på väg. Vi kanske har mer att lära ut än lära av andra?

    Kvaliteten i verksamhetskulturen visar sig t ex vid kontakten med en verksam-het. Blir du behandlad som en möjlighet eller ett problem? Ses du som ett problem – en störning i den dagliga verksamheten?

    I själva verket är värdegrunden och kulturen de två kanske viktigaste faktorerna för möjligheten att engagera människor i verksamheters framtida värdeskapan-de. Ekonomi är svårt att ”greppa” medan känslor och upplevelser är enklare att tala om. Verksamhetskultur definierar vi som ”så här känner, tänker och gör vi och så här ser vår arbetsmiljö ut”. Lär man sig utveckla kulturer ger den stöd för värdeskapandet i framtiden.

    Därför gäller det att också bredda värdebegreppet enligt trend 5). Ekonomiska bokslut kombineras med sådana för verksamhetskulturens och upplevelse-värdenas utveckling. Utvecklas de senare inte positivt är det svårt att åstad-komma en långsiktigt positiv ekonomisk utveckling! Upplevelsevärdena ”fångas upp” i den ”Kompletterande BalansRäkningen – KBR”, som visar utvecklingen av kund-/brukar-, medarbetar-, struktur-, miljö- och samhällsvärdena.

    Värdegrunden? "Samhället (och en verksamhet) är som en karavan på väg genom öknen. Men vad händer om avståndet mellan dem som går främst och dem som kommer sist ökar för mycket. När är avståndet mellan dem så stort, att man inte längre kan säga att man färdas gemensamt. Och när kan man säga att gemenskapen mellan dem är bruten?" (Metafor använd av journalisten Polly Toynbee, DN 07 01 21)

    Maktkoncentration i alla dess former leder till begränsningar i verksamheters förmåga till omvärldsanpassning och att skapa delaktighet, förnyelse och värde. I stället för maktkoncentration gäller det, att använda makten till att utveckla verksamhetskulturer. Växer människor växer verksamheten.

    Verksamhetskulturen? Karin Wahlbergs (läkare och författare) beskriver i sin kriminalroman ”Glasklart” utgiven 2011 en situation på ett sjukhus. ”Hon såg ut över matsalen. Den administrativa sektionen satt civilklädda vid ett bord för sig längre in i matsalen. Vid bordet intill satt de ”som bestämde”, men som i övrigt inte bidrog med något ”mervärde för patienterna”, som en kollega sa. Avståndet mellan ledning och fotfolket, läkare, sjuksköterskor och undersköter-skor, hade ökat och blivit alltför stort, menade många. Organisationsföränd-ringarna kom som svärdshugg uppifrån, mer sällan som ett stabilt förändrings-arbete nerifrån”.

    Hur påverkar trend 6) styrelsers, ledningars, chefers, medarbetares och fackets roller och arbete?
    •